As empresas estão tomando decisões sobre pessoas com dados ou apenas sofisticando seus próprios preconceitos?
Por Ahlex Van der All | Inteligência Estratégica, Gestão de Pessoas e Transformação Organizacional
Existe uma contradição extraordinária dentro das organizações contemporâneas.
Nunca tivemos tantos dados disponíveis sobre pessoas. Nunca investimos tanto em tecnologia, inteligência artificial, avaliações comportamentais, plataformas de recrutamento, pesquisas de clima e indicadores de desempenho.
E, paradoxalmente, continuamos tomando decisões fundamentais sobre profissionais com base em impressões, preferências pessoais, relações de confiança e interpretações que raramente passam por uma investigação consistente.
Contratamos porque alguém apresentou uma boa narrativa.
Promovemos porque determinado profissional entrega resultados individuais.
Demitimos porque alguém não se adaptou à liderança.
Classificamos pessoas como resistentes, difíceis, desmotivadas ou despreparadas sem investigar suficientemente as condições que produziram esses comportamentos.
Depois, quando os resultados não aparecem, procuramos outro profissional.
O problema não está necessariamente na falta de talentos. Está na incapacidade de muitas organizações de compreender, desenvolver e utilizar adequadamente os talentos que já possuem.
E essa incapacidade tem consequências econômicas, comportamentais e estratégicas.
1. O problema não é a ausência de informação. É a qualidade das decisões.
Imagine uma organização que investe milhões em tecnologia, possui indicadores financeiros detalhados e acompanha diariamente seus resultados comerciais.
Essa mesma empresa decide promover seu melhor vendedor para gerente.
O raciocínio parece lógico: se ele vende mais, provavelmente saberá liderar vendedores.
Mas existe uma falha nessa conclusão.
Desempenho comercial individual não é evidência suficiente de competência gerencial.
Vender exige determinadas capacidades. Liderar uma equipe comercial exige outras.
Um excelente vendedor pode apresentar extraordinária capacidade de negociação, orientação para resultados e domínio técnico, mas ter dificuldades importantes em desenvolver pessoas, administrar conflitos, delegar responsabilidades ou construir relações de confiança.
Isso não significa que ele seja incapaz de liderar.
Significa que a empresa precisa investigar suas competências gerenciais antes de transformar uma hipótese em uma promoção.
Quando essa investigação não acontece, a organização corre o risco de perder um excelente vendedor e ganhar um gerente despreparado.
O prejuízo não aparece necessariamente no primeiro mês.
Ele surge progressivamente na queda da produtividade, na deterioração das relações, no aumento da rotatividade e na perda de profissionais que poderiam ter sido desenvolvidos.
O problema não é promover talentos internos.
O problema é promover sem compreender o que a nova responsabilidade exige.
2. O que os dados internacionais estão mostrando sobre liderança?
O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apresenta um cenário que deveria preocupar seriamente presidentes, diretores e profissionais de Recursos Humanos.
Em 2025, apenas 20% dos trabalhadores pesquisados globalmente estavam engajados.
Entre gestores, o resultado foi particularmente preocupante.
O engajamento dos gerentes caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025.
Uma redução de nove pontos percentuais em apenas três anos.
Ao mesmo tempo, a Gallup identificou que organizações consideradas referência em suas práticas de gestão alcançaram 79% de engajamento entre seus gestores em 2025.
A comparação merece atenção.
Não estamos falando de uma diferença marginal.
Estamos falando de organizações operando sob condições de liderança profundamente distintas.
A Gallup também estimou que o baixo engajamento representou aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade perdida mundialmente em 2025, equivalentes a cerca de 9% do PIB global.
Essa estimativa não significa que todo o prejuízo seja causado exclusivamente por gestores, tampouco que possa ser recuperado automaticamente com treinamento.
Mas evidencia a dimensão econômica do problema.
Gestão de pessoas não é um tema periférico de Recursos Humanos. É uma variável central da capacidade produtiva das organizações.
E há uma pergunta que poucos executivos fazem com a profundidade necessária:
Se a liderança influencia tanto os resultados, por que ainda tratamos sua seleção e seu desenvolvimento como processos predominantemente intuitivos?
Fonte: Gallup, State of the Global Workplace 2026.
3. Experiência não é evidência suficiente. E dados isolados também não são.
Existe outro equívoco recorrente.
Algumas organizações acreditam que uma liderança experiente dispensa avaliações estruturadas.
Outras imaginam que um sistema tecnológico pode substituir o julgamento profissional.
As duas posições são insuficientes.
Experiência é importante.
Mas experiência não significa, necessariamente, capacidade de interpretar corretamente todas as situações.
Um executivo pode ter conduzido centenas de entrevistas e ainda apresentar vieses de confirmação.
Pode ter promovido dezenas de profissionais e continuar confundindo autoconfiança com competência.
Pode possuir trinta anos de carreira e interpretar comportamentos diferentes dos seus como sinais de inadequação.
Por outro lado, uma plataforma pode produzir centenas de indicadores sem oferecer uma compreensão suficientemente contextualizada da realidade.
Ter dados não significa possuir inteligência.
Inteligência exige interpretar informações, confrontar hipóteses, reconhecer limitações e transformar conhecimento em decisões responsáveis.
O Chartered Institute of Personnel and Development, o CIPD, defende que decisões fundamentadas em evidências devem considerar quatro fontes complementares:
Evidências científicas: pesquisas e estudos que investigam relações entre práticas de gestão, comportamento e resultados.
Dados organizacionais: indicadores de desempenho, rotatividade, produtividade, satisfação, qualidade e outros registros internos.
Experiência profissional: conhecimento acumulado por gestores e especialistas, analisado criticamente.
Perspectivas das partes interessadas: percepções e necessidades de colaboradores, clientes, lideranças e demais envolvidos.
Nenhuma dessas fontes é suficiente isoladamente.
A qualidade da decisão depende da capacidade de combiná-las.
É exatamente nesse ponto que muitas organizações fracassam.
Elas possuem informações, mas não desenvolvem uma metodologia consistente para interpretá-las.
Fonte: CIPD, Evidence-based practice for effective decision-making, 2026.
4. O comportamento que aparece nem sempre explica o comportamento que existe.
Uma das situações mais comuns nas empresas é classificar um profissional pelo comportamento observado em determinado momento.
Um colaborador deixa de apresentar ideias.
A liderança conclui que ele perdeu iniciativa.
Outro começa a questionar decisões.
O gestor interpreta seu comportamento como resistência.
Um terceiro demonstra queda de produtividade.
A empresa considera que ele está desmotivado.
Essas interpretações podem estar corretas.
Mas também podem estar profundamente equivocadas.
O profissional que deixou de apresentar ideias pode ter aprendido que suas contribuições não são consideradas.
A pessoa que questiona decisões pode estar identificando riscos relevantes que ninguém deseja discutir.
O colaborador cuja produtividade caiu pode estar enfrentando sobrecarga, mudanças de função ou problemas na organização do trabalho.
Comportamento observado é uma informação. Não é, por si só, um diagnóstico completo.
Para compreender adequadamente uma situação, precisamos investigar pelo menos três dimensões:
A primeira é o indivíduo: suas competências, características, motivações e possibilidades de desenvolvimento.
A segunda é o ambiente: cultura, liderança, processos, condições de trabalho e relações organizacionais.
A terceira é o contexto: mudanças recentes, pressões, expectativas, recursos disponíveis e objetivos exigidos.
Quando ignoramos essas dimensões, transformamos interpretações parciais em verdades organizacionais.
E decisões baseadas em diagnósticos incompletos podem produzir consequências duradouras.
5. O maior erro é acreditar que avaliação comportamental serve para colocar pessoas em caixas.
Ao longo da minha trajetória profissional, tenho trabalhado com desenvolvimento humano, transformação organizacional, recrutamento executivo e análise comportamental em empresas de diferentes portes e segmentos.
Uma das convicções que essa experiência fortaleceu é que uma avaliação não deve servir para limitar pessoas, mas para ampliar a compreensão sobre elas.
Instrumentos comportamentais podem oferecer informações relevantes sobre tendências, preferências e padrões de resposta.
Entretanto, nenhum instrumento sério deveria ser utilizado como sentença definitiva sobre a capacidade de um indivíduo.
Pessoas aprendem.
Pessoas amadurecem.
Pessoas desenvolvem competências.
E pessoas também podem apresentar comportamentos diferentes quando submetidas a contextos diferentes.
Por isso, a avaliação precisa estar conectada ao desenvolvimento.
Não basta identificar uma competência menos desenvolvida.
É necessário compreender sua relevância para a função, verificar como ela aparece na prática, estabelecer ações de desenvolvimento e acompanhar sua evolução.
Da mesma forma, não basta reconhecer uma característica positiva.
É preciso entender como transformá-la em contribuição efetiva para os resultados.
A análise comportamental deve apoiar decisões profissionais, não substituir o diálogo, a observação e a responsabilidade de quem decide.
Mensurar o invisível não significa presumir que tudo pode ser reduzido a um número. Significa tornar mais compreensíveis dimensões que frequentemente são ignoradas.
6. Um exemplo prático: quando o problema parece ser o profissional, mas está no sistema.
Considere uma empresa de médio porte com dificuldades recorrentes de retenção de gestores.
A organização contrata profissionais experientes.
Oferece remuneração competitiva.
Realiza integração.
Mesmo assim, uma parcela relevante das contratações não apresenta os resultados esperados.
A interpretação inicial da diretoria é que o mercado está oferecendo profissionais cada vez menos preparados.
A empresa decide endurecer os critérios de seleção.
Exige mais experiência.
Amplia o número de entrevistas.
Busca candidatos em organizações maiores.
Mas não investiga uma questão fundamental:
O que acontece com esses profissionais depois que entram na empresa?
Uma análise estruturada poderia revelar problemas como:
- Responsabilidades pouco definidas.
- Metas incompatíveis com os recursos disponíveis.
- Divergências entre o discurso institucional e as práticas da liderança.
- Ausência de autonomia para decisões.
- Conflitos entre departamentos.
- Processos de integração insuficientes.
- Falta de critérios claros para avaliar desempenho.
Nesse cenário, contratar profissionais ainda mais experientes pode não resolver o problema.
A empresa estaria tentando corrigir uma deficiência organizacional por meio da substituição de pessoas.
É importante observar que esse exemplo é ilustrativo. Não representa um diagnóstico de uma empresa específica.
Seu objetivo é demonstrar uma questão metodológica: antes de concluir que a causa está no indivíduo, precisamos investigar o sistema em que ele trabalha.
Empresas que não compreendem seus próprios processos tendem a transformar problemas estruturais em problemas individuais.
7. A tecnologia pode ampliar a inteligência. Mas também pode sofisticar os erros.
A inteligência artificial está modificando profundamente a maneira como as organizações selecionam, avaliam e desenvolvem profissionais.
Ela pode apoiar a organização de informações, identificar padrões, estruturar análises e acelerar processos.
Essas possibilidades são relevantes.
Mas existe um risco que não pode ser ignorado.
Quando uma organização utiliza tecnologia sobre dados incompletos, critérios inadequados ou premissas equivocadas, ela pode simplesmente automatizar seus próprios erros.
Imagine um processo seletivo que atribui maior relevância a candidatos provenientes de determinadas empresas.
Se esse critério não estiver fundamentado nas competências necessárias para a função, a tecnologia poderá reproduzir uma preferência histórica sem demonstrar que ela melhora os resultados.
O mesmo vale para avaliações de desempenho.
Um sistema pode classificar profissionais com base em indicadores quantitativos sem compreender diferenças de território, carteira de clientes, estrutura operacional ou recursos disponíveis.
Nesse caso, a precisão matemática do cálculo não garante a justiça ou a validade da conclusão.
Automatizar uma decisão ruim não a transforma em uma decisão inteligente.
O desafio das empresas não é simplesmente incorporar inteligência artificial.
É desenvolver inteligência organizacional suficiente para utilizá-la adequadamente.
Isso exige governança, critérios claros, revisão humana e responsabilidade sobre as consequências das decisões.
8. O que uma organização deveria fazer antes de decidir sobre pessoas?
Uma liderança orientada por evidências precisa substituir perguntas superficiais por investigações mais consistentes.
Em vez de perguntar apenas se determinado profissional apresenta bons resultados, deveria investigar quais condições favorecem esses resultados e se as competências demonstradas são transferíveis para novas responsabilidades.
Em vez de concluir que um colaborador não possui perfil para determinada função, deveria identificar quais exigências são essenciais, quais competências já estão presentes e quais podem ser desenvolvidas.
Em vez de tratar a rotatividade como um problema exclusivo de recrutamento, deveria analisar a qualidade da liderança, as condições de trabalho, as expectativas estabelecidas e a experiência efetiva dos profissionais.
Em vez de investir indiscriminadamente em treinamentos, deveria estabelecer quais comportamentos precisam mudar e como essa mudança será observada.
E, principalmente, deveria acompanhar as consequências de suas próprias decisões.
Uma decisão sobre pessoas não termina quando alguém é contratado, promovido, transferido ou desligado.
Ela continua produzindo efeitos sobre a organização.
Por isso, sua qualidade precisa ser avaliada ao longo do tempo.
9. Uma proposta prática: seis movimentos para transformar informação em decisão.
Uma organização que deseja amadurecer sua gestão de pessoas pode começar por seis movimentos.
Primeiro: definir claramente o problema.
Antes de escolher uma solução, estabelecer o que realmente precisa ser investigado.
Segundo: reunir evidências de diferentes fontes.
Combinar dados organizacionais, pesquisas, experiência profissional e perspectivas dos envolvidos.
Terceiro: avaliar a qualidade das informações.
Verificar limitações, possíveis vieses, contexto e consistência dos dados.
Quarto: construir hipóteses alternativas.
Evitar conclusões prematuras e considerar diferentes explicações para o mesmo resultado.
Quinto: executar intervenções com objetivos mensuráveis.
Definir responsabilidades, indicadores e critérios de acompanhamento.
Sexto: verificar os resultados e corrigir a direção.
Avaliar o que funcionou, o que não funcionou e quais fatores podem explicar os resultados observados.
Esses movimentos dialogam com o modelo de seis etapas de gestão baseada em evidências apresentado pelo CIPD: formular perguntas, adquirir evidências, avaliá-las, integrá-las, aplicá-las e analisar os resultados.
A proposta não é transformar toda decisão em uma pesquisa acadêmica.
É elevar o padrão de responsabilidade das decisões organizacionais.
10. O futuro da liderança não pertence a quem possui mais informações.
Pertence a quem consegue fazer perguntas melhores.
A quem reconhece que experiência não elimina vieses.
A quem compreende que indicadores não substituem contexto.
A quem entende que avaliações não devem limitar pessoas.
A quem possui coragem para investigar se os problemas atribuídos aos colaboradores não foram produzidos pela própria organização.
E, sobretudo, a quem compreende que desenvolver pessoas não é uma atividade complementar à estratégia.
Desenvolver pessoas é parte da própria estratégia.
Ao longo de décadas, muitas empresas construíram estruturas sofisticadas para controlar custos, monitorar processos e administrar ativos.
Mas continuam tratando decisões humanas de enorme impacto como se fossem questões secundárias.
Isso precisa mudar.
Porque uma organização pode comprar tecnologia.
Pode contratar consultorias.
Pode adquirir sistemas.
Pode redesenhar processos.
Mas não consegue construir resultados sustentáveis sem compreender as pessoas responsáveis por executá-los.
A verdadeira transformação começa quando deixamos de perguntar apenas:
“O que há de errado com esse profissional?”
E passamos a investigar:
“O que ainda não compreendemos sobre essa pessoa, essa liderança e esse ambiente?”
Essa mudança de pergunta pode representar uma mudança profunda na qualidade da gestão.
E talvez seja exatamente essa inteligência que esteja faltando em muitas organizações.
CONCLUSÃO
O futuro da gestão de pessoas não será definido exclusivamente por inteligência artificial, avaliações comportamentais ou plataformas de dados.
Será definido pela capacidade de integrar conhecimento científico, experiência, tecnologia e responsabilidade humana.
Empresas maduras não utilizam informações apenas para justificar decisões que já tomaram.
Utilizam evidências para questionar suas próprias convicções.
Porque o verdadeiro diferencial competitivo não está em medir tudo. Está em compreender melhor, decidir melhor e desenvolver melhor.
Mensuramos o invisível. Desenvolvemos o extraordinário.
Ahlex Van der All
Inteligência Estratégica | Desenvolvimento Humano | Transformação Organizacional
Cientista Comportamental | Estrategista de Pessoas
Diretor-Geral | Grupo AVDA / All Corporate
Criador do IMD – Intelligence Mapping Development
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REFERÊNCIAS
1. Gallup — State of the Global Workplace 2026.
Relatório internacional sobre engajamento, liderança, produtividade e tendências do ambiente de trabalho.
2. CIPD — Evidence-based practice for effective decision-making (2026).
Referência sobre gestão baseada em evidências e integração de fontes científicas, organizacionais e profissionais.
3. CIPD — Evidence-based HR: Make better decisions and step up your influence.
Guia metodológico para decisões profissionais fundamentadas em evidências.
Nota metodológica: os indicadores internacionais apresentados são provenientes das pesquisas citadas. Os exemplos de promoção e retenção são ilustrativos. As análises e recomendações representam a interpretação profissional do autor.
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