Por Ahlex Van der All – Cientista Comportamental*

Durante anos, o discurso dominante no ambiente corporativo brasileiro repete uma ideia confortável para quem não quer assumir responsabilidade: “não existe mais gente qualificada no mercado”. Essa afirmação ganhou força especialmente na última década, sendo associada a narrativas como a fragilidade da nova geração, a suposta falta de compromisso profissional ou a ideia de que “as pessoas não querem mais trabalhar”. Trata-se de um discurso conveniente, porque transfere a culpa para fora da empresa e evita o enfrentamento do problema real.

Ocorre que esse discurso não resiste a uma análise minimamente séria de mercado, nem aos dados produzidos pelas principais consultorias globais, nem à observação empírica de como organizações de alta performance atraem e retêm talento. O Brasil não sofre de escassez estrutural de profissionais qualificados. Sofre de escassez de empresas capazes de estruturar remuneração, liderança e ambientes de trabalho à altura do nível de exigência que impõem. A diferença entre essas duas afirmações é brutal — e muda completamente o diagnóstico do problema.

Talento existe. O que não existe é disposição para pagar por ele

Relatórios recentes de consultorias como McKinsey, BCG, Deloitte, Korn Ferry e Mercer são claros ao apontar que a guerra por talentos não é vencida por discurso, propósito abstrato ou “clima organizacional” isolado. Ela é vencida por arquitetura de cargos, coerência entre responsabilidade e remuneração, benefícios competitivos e liderança madura.

Quando observamos mercados mais competitivos — Estados Unidos, Alemanha, Canadá, países nórdicos e até economias emergentes como Índia e Polônia — o padrão se repete: empresas que atraem bons profissionais estruturam faixas salariais claras (job architecture), trabalham com *bandas de senioridade, possuem **remuneração variável atrelada a indicadores objetivos, oferecem *benefícios consistentes e respeitam o tempo, a saúde mental e a autonomia do profissional.

Organizações multinacionais como Unilever, Nestlé, Microsoft, SAP, Johnson & Johnson, IBM e Siemens não afirmam que “não existe ninguém qualificado”. Elas disputam talentos ativamente — e disputam porque pagam por eles. Não há romantismo nisso. Há racionalidade econômica.

O paradoxo brasileiro: exigência de elite, remuneração de sobrevivência

No Brasil, consolidou-se um paradoxo silencioso e profundamente destrutivo. Empresas exigem profissionais com competências de elite — técnicas, comportamentais, emocionais e estratégicas — mas oferecem pacotes de remuneração incompatíveis com o nível de complexidade e risco do cargo.

É comum encontrar vagas que exigem formação superior completa, pós-graduação ou MBA, inglês fluente, experiência comprovada em ambientes complexos, capacidade analítica elevada, liderança de equipes, visão sistêmica e responsabilidade por resultados financeiros relevantes. No entanto, ao final do processo, a oferta salarial não compete nem com a média de mercado — quando compete, ainda vem acompanhada de benefícios frágeis, jornadas extensas, ausência de home office estruturado, lideranças despreparadas e ambientes organizacionais desorganizados.

O resultado é previsível: os melhores profissionais não aceitam. Não por arrogância, não por fragilidade geracional, mas por racionalidade básica.

O caso pessoal que expõe a falácia

Permitam-me trazer um caso pessoal, real e recente, que ilustra de forma cristalina essa distorção. Fui convidado por uma *rede de supermercados do Nordeste, com mais de 30 unidades, para assumir a posição de **Superintendente de RH e Gestão Estratégica de Pessoas, com a responsabilidade de estruturar governança de pessoas, cultura, liderança e sustentar um plano de *duplicação do número de lojas em dois anos.

O escopo envolvia gestão de múltiplas operações, atuação regional ampla, construção de lideranças, implantação de modelos avançados de RH, indicadores, sucessão e cultura organizacional. Um papel típico de alta direção, com impacto direto no crescimento e na sustentabilidade do negócio.

A proposta salarial? R$ 35 mil.

Isso não é apenas inadequado. É tecnicamente ridículo.

Você não contrata alguém com experiência nacional e internacional, que já liderou e implementou mais de 200 projetos estruturais de RH, que governou pessoas em múltiplas organizações e contextos complexos, oferecendo uma remuneração que não reflete o risco, a responsabilidade e o impacto do cargo. Sem bônus estruturado, sem remuneração variável robusta, sem incentivos de longo prazo, sem 13º ampliado, 14º, 15º salário ou participação real no crescimento.

Sem pagar, não existe qualidade. Existe improviso.

Por que o melhor candidato quase nunca é contratado

Em processos seletivos tecnicamente bem conduzidos, o melhor candidato geralmente aparece com clareza. Ele se destaca nos dados, nas entrevistas, nos testes, nas referências. O problema surge no momento final, quando a empresa percebe que não consegue ou não quer pagar o valor real daquele profissional.

Nesse ponto, surgem as racionalizações clássicas: “não teve fit”, “é bom demais para a vaga”, “pode sair rápido”, “não parece comprometido”. Na prática, essas justificativas escondem um único fato objetivo: o pacote oferecido é insuficiente.

O profissional que fica, quase sempre, é o que aceita menos — não o que entrega mais. Depois, a empresa reclama da qualidade.

Remuneração não é só salário. É arquitetura organizacional

Empresas maduras entendem que remuneração é um sistema, não um número isolado. Ela envolve estrutura clara de cargos e níveis, jornada sustentável (como o modelo 5×2 real, não simbólico), política transparente de home office ou trabalho híbrido, benefícios compatíveis com o perfil do profissional e planos de crescimento concretos, não promessas vazias.

Pesquisas da Mercer e da Korn Ferry mostram que empresas com modelos de remuneração variável bem estruturados, incentivos de médio e longo prazo e clareza de carreira apresentam menor turnover, maior engajamento e produtividade superior. Isso não é ideologia. É estatística.

Empresas como Google, Salesforce, Accenture, Natura, Ambev e Magazine Luiza compreenderam isso cedo. Não por bondade, mas por estratégia.

Home office, flexibilidade e maturidade de gestão

A discussão sobre home office expõe outro ponto crítico. Empresas que associam trabalho remoto à “falta de controle” revelam um problema mais profundo: incapacidade de gestão por indicadores e entregas. Organizações maduras não vigiam pessoas; elas acompanham resultados.

Profissionais qualificados valorizam flexibilidade porque sabem gerir tempo, energia e responsabilidade. Empresas que negam isso afastam exatamente o perfil que dizem buscar.

O custo invisível de pagar pouco

Quando uma empresa insiste em pagar mal, ela não economiza. Ela transfere o custo para a operação: baixa produtividade, retrabalho, clima organizacional deteriorado, turnover elevado, perda de conhecimento e lideranças permanentemente sobrecarregadas.

O que parece economia no curto prazo se transforma em ineficiência estrutural no médio e longo prazo. Empresas de alto desempenho sabem disso. Empresas frágeis fingem não saber.

Conclusão: não é crise de talento. É crise de mentalidade empresarial

A frase “não existe profissional qualificado” não é um diagnóstico. É uma confissão. Ela revela empresas que não revisaram seus modelos de negócio, não modernizaram sua gestão, não desenvolveram lideranças e não respeitam o mercado de trabalho.

Enquanto isso, profissionais altamente qualificados seguem sendo absorvidos por empresas melhores — ou simplesmente se afastam do mercado tradicional, física ou simbolicamente.

O Brasil não sofre com falta de talento. Sofre com falta de empresas dispostas a operar em nível profissional real.

Quem paga bem, estrutura bem e lidera bem, contrata bem.
Quem não faz isso, reclama.

E reclama alto.

Até o dia em que precise admitir o óbvio:

não falta gente boa no Brasil. Falta empresa boa o suficiente para merecer gente boa.

Assinatura

Ahlex Van der All
Cientista Comportamental | Estrategista em Pessoas e Negócios
Criador do IMD – Intelligence Mapping Development
Diretor Geral – Grupo AVDA All
🌐 www.grupoavda.com
📱 (11) 95802-5795 | (19) 98243-5665

Quando caminhamos juntos, as portas do impossível se abrem e revelam um futuro poderoso e inevitável.